Hét Nieuwe Werken bestaat niet, neen. En nieuw is het al helemaal niet, vindt David Ducheyne. “Waar het op neerkomt, is dat werkgevers voortdurend zoeken naar manieren om het werk te organiseren in steeds veranderende omgevingen. De één doet dat zo, de ander anders. Dat hoeft niet altijd met behulp van technologie of thuiswerk te zijn, wat klassiek onder Het Nieuwe Werken verstaan wordt. Veel belangrijker is dat werkgevers duurzaam werk creëren.”
Wat verstaat u onder duurzaam werken?
“Dat je op de lange termijn mikt en aandacht hebt voor de ontwikkeling van je medewerkers. Duurzaam betekent ook dat je een poging onderneemt om hetgene wat je doet geen nadelig effect te laten hebben op andere elementen van de maatschappij.
En hoe vertaalt zich dat naar het hr-beleid?
“Zelf gebruik ik die term niet graag. Ik spreek liever over mens-beleid, wat in mijn ogen veel relevanter is. Leiderschap ligt in dat beleid aan de basis van duurzaamheid. Wat je daarbij voor ogen moet houden, is dat leiderschap vertrekt vanuit het welzijn van de medewerkers. Hoe zorg je ervoor dat iemand succesvol is, rekening houdend met zijn individuele situatie? Succes betekent in dit verhaal niet altijd carrière maken en geld verdienen. Voor sommige mensen gaat succes hand in hand met minder werken en meer vrije tijd. Voor nog anderen betekent succes het ontwikkelen van competenties, groeien, expert worden, mensen aansturen en nog zoveel meer. De uitdaging voor organisaties is het afstappen van het one fits all-principe waarin iedereen dezelfde weg moet volgen.”
Willen we vandaag echt zoveel meer dan vroeger?
“De diversiteit van wat mensen denken nodig te hebben, is vandaag veel groter. Werkgevers spelen daarop in door werken flexibel te maken wat betreft tijd en plaats, door te sleutelen aan jobinhouden, aan verantwoordelijkheden, door deeltijds werk aan te bieden…”
Dat komt toch in de buurt van Het Nieuwe Werken?
“Dat is één element van het verhaal, maar daar beperkt het zich niet toe. Anders was het gewoon een kwestie van iedereen de mogelijkheid te geven om thuis te werken. Wie enkel dat doet, zal merken dat dit niet het gewenste effect heeft. Wij hebben het ook gedaan: geïnvesteerd in technologie, mobiliteit, thuis- en telewerk. Maar dat was niet voldoende. We merkten al snel dat we ook rond cultuur en leiderschap moesten werken.”
Voor welke veranderingen heeft dat gezorgd?
“Bepaalde zaken moet je loslaten, zoals de manier waarop er gewerkt wordt. Het ‘hoe’, het ‘wanneer’ en het ‘waar’ – voor zover dat mogelijk is voor bepaalde functies. Medewerkers moeten zelf kunnen beslissen hoe ze hun werk organiseren. Maar je moet ook zaken vasthouden. Resultaten bijvoorbeeld, en dan heb ik het niet over de pure output, maar ook over de manier waarop resultaten behaald worden. Is die conform de waarden en visie van de organisatie?”
“Loslaten gaat bij ons ook samen met zorgzaamheid. Loslaten niet ‘laten vallen’. We kijken erop toe dat mensen in hun nieuwe manier van werken niet dreigen te overdrijven, in eender welke richting. Niet iedereen werkt thuis in onze organisatie, ook al mogen ze dat. Sommige mensen voelen zich daar niet goed bij, of hebben het gevoel dat ze niet zouden kunnen stoppen met werken. De weg van kantoor naar huis is voor hen een fysische breuk. Daarna kiezen ze zelf of ze hun laptop wel of niet openklappen. Zorgzaamheid betekent ook dat je mensen vormt om daarmee om te gaan.”
Duurzaamheid, loslaten, zorgzaam zijn… Tot wat moet dat allemaal leiden?
“Dat mensen hun loopbaanboog langer en gezonder kunnen maken. We mogen langer werken en hebben er dus belang bij dat we op de lange termijn zo weinig mogelijk negatieve effecten van ons werk ondervinden. Idealiter ben je in dit scenario op je 65ste nog fit genoeg om te blijven werken.”
Het Nieuwe Werken zelf is helemaal niet zo nieuw, zegt u.
“Het fenomeen bestaat al sinds de jaren 70. Toen al sprak men over mobiliteitsproblemen, over stress op het werk. Er waren toen ook al signalen richting duurzaamheid en ecologie. Er werden zelfs oplossingen bedacht die in de richting van telewerk gingen, alleen heette dat toen anders. Dat Het Nieuwe Werken pas later doorbrak kwam enerzijds door het ontbreken van de technologie en anderzijds door de toen overheersende leiderschapsstijl. Dat was er een van vasthouden, sturen en directief zijn. Die stijl was cultureel toen algemeen aanvaard. Mensen deden wat hun baas hen zei. De zelfrealisatie stond op een veel lager pitje.”
“Uiteindelijk waren het IT-bedrijven als Alcatel en IBM die pionierden met Het Nieuwe Werken in de jaren 90. Ze wilden tonen dat het technologisch mogelijk was. Maar het grote verschil met toen en nu is dat de vraag naar anders werken nu veel groter is. De druk om oplossingen te vinden is enorm toegenomen.”
Is het Nieuwe Werken daardoor nu ook succesvoller?
“Leidinggevenden blijven belangrijk. Zij bepalen in grote mate of het lukt of mislukt. Als die niet kunnen wennen aan het idee dat werknemers zich niet altijd op dezelfde plaats bevinden, is er een probleem.”
Er leeft dus nog wel wat argwaan?
“Vorige winter hebben we het als gevolg van sneeuw- en stakingsdagen technologisch mogelijk gemaakt om driehonderd mensen tegelijk te laten thuiswerken. Dat is een vijfde van ons personeelsbestand. Een paar keer hebben we dat aantal zelfs overschreden, waardoor het niet iedereen lukte om in te loggen van thuis uit. Dat zorgde uiteraard voor frustratie en emotie. ‘Securex doet niet wat het beloofd’, zeiden onze mensen. Ik vond dat goed nieuws. Als op moeilijke winterdagen zoveel mensen kunnen thuiswerken, moet dat ook kunnen op mooie zomerdagen.”
“We hebben onze capaciteit verhoogd zodat nu meer mensen tegelijk kunnen thuiswerken. Ik geef dit voorbeeld om aan te tonen dat thuiswerk nog te vaak enkel kan als noodoplossing en als dat in het belang is van de werkgever. Het moet ook kunnen als de medewerker dat wil. Vandaag werkt twee derde van onze mensen regelmatig thuis. 250 daarvan werken elke week een of meerdere dagen van thuis uit. Dat aantal mag nog omhoog van mij.”
Er zijn toch ook negatieve kanten aan thuiswerken. U sprak over het risico om teveel te werken, maar wat met te weinig werken?
“Aanwezigheid is op zich geen garantie op resultaat. De afstand tot het werk verandert daar op zich niet veel aan. Een leidinggevende kan nooit elke minuut weten wat zijn mensen doen. Wij trainen onze leidinggevenden wel om op een resultaatgerichte manier en in vertrouwen met hun mensen om te gaan.”
“Een ander risico van telewerk is dat men sociaal geïsoleerd geraakt. Om die reden beperken we het aantal dagen thuiswerk ook. We mikken nu op twee dagen per week. Als de bedrijfscultuur er klaar voor is, kunnen er dat misschien drie worden.”
“Thuiswerken maakt de coördinatie ook moeilijker. Niet iedereen is er altijd. Leidinggevenden moeten ook andere reflexen ontwikkelen om hun team samen te houden. Ze worden meer coach en besteden minder tijd aan het verdelen of de planning van het werk. Met al die voorwaarden moet je rekening houden als je anders wil gaan werken. Dat maakt dat sommige organisaties niet meewillen. Al is het natuurlijk ook zo dat bepaalde omgevingen, zoals productie, zich hier niet toe lenen. Zoals ik in het begin al zei moet elk bedrijf zelf zoeken naar de beste manier om in te spelen op veranderingen.”
Is telewerk bij jullie opgenomen in het arbeidscontract?
“Ja. Wie vast thuiswerkt, tekent een bijlage bij zijn contract met een aantal praktische afspraken. Daar staat onder andere in dat werknemers toch naar kantoor moeten komen op dagen dat ze normaal telewerken indien de organisatie dat nodig acht.”
U zei al dat telewerk niet slaagt zonder cultuur en leiderschap. Kijken we nog iets over het hoofd?
“De zinvolheid van onze job is heel belangrijk. Wie zijn job als zinvol ervaart, is bereid om veel te doen. Ook dat zorgt voor duurzaam werk. Leidinggevenden kunnen dat stimuleren door voldoende feedback te geven of door mensen hun werk zelf te laten sturen. Dat klinkt misschien abstract, maar bij gebrek aan een zinvolle bezigheid is het risico op bijvoorbeeld een burn-out of andere problemen niet denkbeeldig.”
