Le Nouveau Monde du Travail à l’épreuve de l’individu ?

Travail nomade, outils collaboratifs, nouvelles technologies… Le monde professionnel connaît de nombreux bouleversements. L’occasion, pour les responsables RH, de se recentrer sur le « h » de « humain ». Et de personnaliser leurs pratiques.

Le groupe Securex est un fournisseur de services bien connu des responsables RH, mais c’est aussi un employeur important, avec quelque 1 500 collaborateurs actifs rien qu’en Belgique. Au cours des dernières années, son département RH, piloté par David Ducheyne, est devenu un laboratoire grandeur nature. Nouvelles technologies, nouveaux lieux de travail, nouvelles organisations… Le monde professionnel connaît de nombreuses mutations dont il est encore difficile d’évaluer la portée.

Mais ces avancées, trop souvent dépendantes des nouvelles technologies, peuvent rapidement subir une forme d’obsolescence… programmée. Pour le Chief People Officer de Securex, l’importance est dans le bien-être des salariés. Pour changer les manières de travailler, il faut assurer un accompagnement de plus en plus individualisé des salariés. Les RH doivent les considérer comme des clients internes qu’il faut satisfaire. Et pas comme de simples ressources…, soutient David Ducheyne.

Ni bureau ni horaire, c’est le pari du Nouveau Monde du Travail. Un modèle d’organisation qui tente à s’imposer en Belgique. Le job ultraflexible, nomade et collaboratif, c’est une évolution naturelle ou un simple fantasme ?

Tout ce qui se manifeste aujourd’hui derrière le sigle New Way of Work a été prédit il y a déjà soixante ans. Le télétravail, les outils collaboratifs, l’emploi nomade n’étaient alors que de pures inventions, mais préfiguraient déjà une évolution vers une nouvelle culture du travail. Cette évolution sociétale a eu lieu dans les années 70. Et ce qui se veut trendy actuellement a déjà été expérimenté dans les années 90 par des entreprises comme IBM et Alcatel. Mais avec peu de résultats. Aujourd’hui, seuls 11 % des employés travaillent de leur domicile. On ne peut pas dire qu’il s’agit d’un grand progrès… Le vrai changement n’est pas tellement technologique, il vient surtout de la manière dont sont gérées les entreprises et les organisations.

Les entreprises belges sont-elles ouvertes à ces changements ?

Souvent, les entreprises tentées par le New World of Work entrevoient d’éventuelles économies sur l’immobilier de bureau. Et se limitent aux investissements dans l’infrastructure et la technologie, le télétravail ou à un aménagement des espaces de travail plus dynamiques… Mais cela ne suffit pas. Le plus important n’est pas tant ce qu’on met dans un projet de nouvelle organisation du travail que l’accompagnement du changement de culture qui y est associé. Et ce changement doit aboutir à un travail plus durable, centré sur l’humain. Pourquoi ? Parce que toutes les nouveautés finissent par être dépassées. Et surtout, parce que nul ne peut prétendre que ce qui est considéré aujourd’hui comme le Nouveau Travail est la bonne façon de travailler. Certes, les pionniers ont montré la voie. Mais les modèles qu’adoptent les entreprises aujourd’hui ne dépassent pas encore le stade d’expérimentations. Il est difficile d’en mesurer les impacts.

Pourtant, des études commencent à montrer les revers des smartphones et des flex-desks sur la productivité, le temps de travail et le bien-être des salariés…

Parmi les employeurs, il y a deux discours : ceux qui croient que l’ultraflexibilité améliore l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle, et ceux qui sont convaincus qu’avec un temps de travail plus modulable, on améliore la productivité des travailleurs. C’est très dangereux. C’est pourquoi il ne faut rien céder sur le bien-être et la santé des salariés. Le New World of Work suppose aussi de responsabiliser davantage les travailleurs. Mais tous ne sont pas capables de travailler en totale autonomie, sans soutien ou sans supervision. Ceux qui ne savent pas qu’il y a un bouton rouge sur un smartphone et qui sont poussés à se rendre disponibles en permanence risquent de craquer un jour ou l’autre. En tant qu’entreprise, il faut se montrer très vigilant et minimiser ces risques, à chaque réorganisation du travail.

Finalement, ne vaut-il pas mieux préserver ce qui fonctionne déjà ?

Disons qu’il faut parfois faire preuve d’un conservatisme intelligent. Tout n’est pas à jeter. Si on décide de changer, il faut toujours prendre en considération les avantages de l’ancienne façon de travailler. Et compenser les pertes dans la nouvelle approche. Dans le travail classique, les avantages sont nombreux. Par exemple, les liens sociaux et la créativité qui s’opèrent grâce à la présence physique des salariés sur leur lieu de travail. À l’inverse, si l’on s’y prend mal, l’éloignement des équipes complique le suivi, le contrôle et l’appréciation du travail. Les outils numériques, en réduisant les échanges à l’essentiel, ne facilitent pas les collaborations.

C’est le parti pris de Marissa Mayer, la jeune directrice générale de Yahoo!. L’été dernier, elle a décidé d’équiper tous ses salariés d’iPhone, afin de bien leur faire comprendre que la priorité, c’est le mobile. Pour ensuite resserrer les boulons, en décrétant la fin du télétravail… Est-ce la bonne chose à faire ?

Non, parce que le problème n’est pas le télétravail en soi, mais une question de leadership. Chez Yahoo!, il semble que de nombreux salariés aient abusé de leur liberté : ils ont cru que le droit au télétravail les dispensait totalement de venir au bureau. Ce qui finit par paralyser les opérations. En fait, le modèle le plus efficace, c’est de pouvoir réunir tous les travailleurs en même temps, au même endroit. Et dans le cas de Yahoo!, qui est en perte de vitesse, cette décision peut se comprendre. Mais je crois que ce n’est qu’une mesure passagère. À long terme, Yahoo! va revenir à une façon de travailler plus flexible, ne fût-ce que pour recruter des personnes qui ne peuvent faire la navette tous les jours. Cet épisode reflète donc bien les difficultés d’une nouvelle culture du travail : il y a une friction entre les nécessités de l’entreprise et les besoins de l’individu. La clé, c’est le compromis : on peut accorder une part de flexibilité, mais les gens doivent venir au bureau quand l’entreprise le demande.

En tant que fournisseur de services RH, votre rôle consiste à montrer l’exemple. Quelles solutions avez-vous appliquées en interne avant de les proposer à vos clients ?

Chez Securex, nous concevons le New Way of Work de façon plus globale. Notre leitmotiv, c’est de permettre à la fois plus de performance professionnelle et davantage de bien-être et d’engagement des collaborateurs. Pour y parvenir, il faut chercher des solutions individualisées. Et tenir beaucoup plus compte que dans le passé des besoins, des ambitions et des atouts de chaque personne. C’est dans cet esprit que nous privilégions les i-deals, des solutions individualisées, pour définir les jobs, le développement de carrière, les conditions de travail et le développement personnel, quand la flexibilité déjà offerte ne suffit pas. Ceci toujours dans un contexte de réciprocité. Aujourd’hui, environ 10 % de nos collaborateurs changent de carrière en interne. On fait aussi de plus en plus de job sculpting : on essaie d’adapter la fonction aux potentiels de l’individu. C’est particulièrement probant pour les travailleurs seniors. L’individualisation signifie aussi d’apporter aux personnes des outils pour combattre le stress, gérer l’absentéisme et prévenir les risques de burn-out. À cet effet, nous avons mis en place un programme de health coaching, qui va au-delà des apports du médecin de travail. Notamment à travers des formations en midfulness. Sur un échantillon de 130 personnes, le taux d’absentéisme a baissé de 3,1 % à 1,9 % en l’espace d’un an.