HRM is een proces
Het eerste wat we voor ogen moeten houden is dat HRM helemaal geen functie hoort te zijn, maar een proces. De specifieke functies die gealloceerd zijn in een traditionele HR-afdeling, hebben enkel als doel dat proces te faciliteren. Te vaak wil HR een bastion zijn, waar de macht gebaseerd is op compliance en systemen. Beter is te focussen op de toegevoegde waarde en het mensbeleid te integreren in de business. Dit geldt trouwens ook voor andere functies zoals marketing, finance, IT.
Soms noem ik dat de “verkaveling” van HRM: het delen van de verantwoordelijkheid voor het mensbeleid met de volledige business. Alleen zo kun je de doelstellingen van een mensbeleid realiseren.
Is een Afdeling nog nodig?
Als HRM een proces is, is de vraag of een HRM-afdeling nog nodig is niet ver weg. De kritiek op de HRBP-functie is duidelijk: een onduidelijke rol. De kritiek van Bersin is terecht. HRBPs worden vaak gebruikt als manusje-van-alles. Voor mij is een HRBP de expert op people matters binnen de business met als doel ervoor te zorgen dat de factor mens zodanig beheerd wordt dat de doelstellingen van de organisatie – en ook die van de mensen – beheerd worden.
Een HRBP integreert people reflexes in de organisatie. Als het goed loopt zal de HRBP eerder een coach zijn, dan een puur inhoudelijk expert. De technische expertise moet elders in (of buiten) de organisatie aanwezig zijn. Dat loopt niet steeds goed en dat heeft vaak ook te maken met een tekort aan competentie bij de leiding gevenden.
Soms zeg ik wel eens dat HRBPs er zijn als prothese, om de ontbrekende skills te compenseren. Is het dan voldoende om leiding gevenden de nodige skills te geven. Zal de HRBP dan overbodig worden? Misschien. In elk geval heb ik een groot respect voor de vele HRBPs die het mensbeleid bij hun interne klanten opbouwen en vaak geconfronteerd worden met een (te) grote diversiteit aan vragen.
Leiderschap
Vandaag geloof ik zeer sterk in een tandem tussen CEO en CPO. De core van HRM wordt meer en meer leadership. HR heeft als doel het leiderschap binnen organisaties te verstevigen. Om een mensbeleid te voeren is men ook afhankelijk van de sterkte van de leiding gevenden. Leiderschap kan zeer breed gedefinieerd worden. Daar valt dan ook Talent onder. Hoeveel leiding gevenden houden zich actief met Talent Management bezig?
Ik definiëer leiderschap aan de hand van vijf eenvoudige maar pertinente principes.
1. Bouw vertrouwen
2. Creëer zinvolheid
3. Help mensen groeien
4. Zorg voor een context waar engagement mogelijk is
5. Zorg voor jezelf.
Ik noem dit duurzaam leiderschap, gebaseerd op karakter. Het HR-beleid moet zich richten op de realisatie van een leiderschapsmodel. Meer nog, het business model van HRM is leadership en organizational development.
Vergeet de administratie niet
We mogen niet vergeten dat aan de factor mens ook een (te) zware administratieve last hangt. Deze helaasheid is een realiteit en teveel tijd wordt opgeëist door deze administratieve last. Er bestaan landen waar de sociaal-juridische context veel eenvoudiger is dan in België. We moeten hiermee leven. Dankzij slimme tools, geoliede processen en het stimuleren van de zelfredzaamheid van managers en medewerkers kan deze administratieve last verminderd en gedeeld worden. Vergeet niet dat als de basis niet goed is, de rest bezwaarlijk ingang zal vinden.
Maatschappelijke waarde
Wat ik volledig mis in de beschouwingen van Bersin, is het streven naar een maatschappelijke rol van HRM. In het kader van duurzaam ondernemen is de factor “mens” één van de centrale aandachtspunten. Bedrijven zijn ook een actief bestanddeel van de arbeidsmarkt en kunnen door hun mensbeleid een actieve bijdrage leveren tot de werking van de arbeidsmarkt en de ontwikkeling van een duurzame inzetbaarheid van de eigen medewerkers. Met de maatschappelijke rol, naast de administratieve, de procesmatige, de strategische rol, bereikt HRM het summum van maturiteit.
Aanbevelingen
Met heel wat aanbevelingen van Bersin kan ik leven. Zijn kritiek is evenwel de kritiek van iemand die aan de zijlijn staat. De ideale HR-structuur en -werking is iets wat we wel kunnen nastreven, maar nog even niet bereikt hebben. Er is dus nog werk(zekerheid) voor HRM.
Eventjes mijn aanbevelingen op een rijtje:
1. Zie HRM niet als een functie, maar als een organisatie-proces.
2. Focus niet op de afdeling, maar op de resultaten en toegevoegde waarde
3. Koppel het HRM-beleid aan het leiderschapsmodel
4. Zet de mens centraal en probeer niet andere management-functies te imiteren. Zie de factor mens als jouw expertise en zoek op basis daarvan een duidelijke toegevoegde waarde. Maak dingen mogelijk.
5. Beheer en reduceer de administratieve workload
6. Verwaarloos de ontwikkeling van de eigen HRM-medewerkers niet.
7. Laat de naam “Human Resources” – HRM vallen. Het is mensbeleid. Groei naar een maatschappelijk relevante rol.
 
David
 
Lesley Arens trok mijn aandacht op een artikel op P&O-actueel over wat allemaal moet veranderen bij HRM (http://www.penoactueel.nl/Home/Algemeen/2013/3/Moet-HR-over-de-organisatie-verdeeld-worden-1192484W/) Het betreft een vertaling van een blog van Bersin (http://www.bersin.com/blog/post/2013/02/Should-we-Distribute-HR-Into-the-Business.aspx) Bedankt Lesley voor de uitnodiging om even over mijn beroep na te denken.