Begin 2012 kondigde HR-dienstengroep Securex zijn nieuwe HR-strategie en -visie aan. Prompt werd ook het concept I-deals gelanceerd, al bestond die al langer. “I-deals is gegroeid vanuit de overtuiging dat een bedrijf ook waarde moet toevoegen aan het leven van de medewerkers. We situeren I-deals binnen een gepersonaliseerd mensbeleid, dat vertrekt vanuit individuele behoeften en sterktes. Keuze is één van onze sturende principes. We geloven dat het aanbieden van keuzemogelijkheden kan bijdragen tot het succes van werknemers”, zegt David Ducheyne, chief people officer bij Securex en genomineerd voor de trofee HR-manager van het Jaar.
De mensvisie (en dus ook I-deals) van Securex is gebaseerd op vier punten:
:: Empathie: een werkgever moet zich kunnen inleven in wat medewerkers nodig hebben.
:: Rechtvaardigheid: je kan niet over om het even wat een maatafspraak maken, want je moet rekening houden met de collega’s. Je moet je afvragen wat het effect is op de omgeving en of je de I-deal kan rechtvaardigen. I-deals zijn niet onbegrensd en onbeperkt.
:: Resultaat: zonder resultaat is het moeilijk een I-deal te sluiten. Je kunt afspraken maken over de verwachtingen en doelstellingen. Uiteraard is het resultaat meer dan alleen de output, er is ook de manier waarop het behaald wordt.
:: ‘Kindness’: soms moet je onvoorwaardelijk iets doen voor iemand, zonder dat er resultaat tegenover staat. Net zoals je mensen moet toelaten eens een minder goede dag te hebben.
Afwijken van de standaard
“Meestal komt een I-deal spontaan tot stand tijdens een gesprek met de leidinggevende en/of HR. Als mensen met iets zitten, proberen we een oplossing te vinden”, vertelt Ducheyne. “Het moet rechtvaardig zijn en uitgaan van een win-win-win: winst voor de werknemer, omgeving en organisatie. Soms moeten we nee zeggen, ook dan leggen we uit waarom.”
I-deals wijken af van wat je standaard aanbiedt. “Wij bieden bijvoorbeeld standaarden aan rond deeltijds werk, 50, 80 of 100 procent. Dat is efficiënt. Maar toen iemand om een goede reden vroeg om 34 procent te werken, was een belangrijke voorwaarde voor ons dat we zinvol werk hadden voor die persoon. Dat hebben we gevonden.”
Ducheyne geeft een markant voorbeeld: “Om zijn droom als hulptrainer van een voetbalclub waar te maken, kon een werknemer 6 maanden niet komen werken. We gingen akkoord, maar konden hem niet garanderen dat hij dezelfde job zou krijgen na zijn terugkeer, wel een gelijkwaardige job. Als hij die niet aanvaardde, moest hij zelf vertrekken. Hij kwam terug en nu, twee jaar later, put hij nog altijd energie uit die ervaring.”
Securex sluit geen financiële I-deals. “We hebben ook geen cafetariaplan”, voegt Ducheyne eraan toe. “We hebben een transparante salarispolitiek. Als je daar te veel van afwijkt, leidt dat tot jaloezie.”
Zout op de aardappelen
“Dankzij de wetten en cao’s zijn er al heel wat zaken die werknemers toelaten om keuzes voor zichzelf te maken. Wij doen méér dan de wetgeving, in het belang van de mensen en het bedrijf. We pleiten voor flexibele collectieve kaders, die voor iedereen toegankelijk zijn en die de werknemer toelaten een aantal keuzes te maken”, legt Ducheyne uit. “Je hebt dus een soort menu waaruit je een aantal zaken op maat kan kiezen. Dat noem ik ‘mass-customization’. Als die flexibele standaarden niet voldoende zijn, zijn er I-deals. Het is uiteraard belangrijk dat die goed onderbouwd zijn en dat je elke afspraak op papier zet.”
“I-deals helpen je om het beleid te doen evolueren”, vindt Ducheyne. “Anderzijds zijn ze een verrijking voor het bestaande beleid. I-deals verhouden zich tot de arbeidsmarkt als zout tot aardappelen. Ze zijn nodig om smaak te geven.”
Met resultaten
De resultaten zijn er. Het vrijwillig verloop is gehalveerd, tegen de tendens van de arbeidsmarkt in. Ook qua vitaliteit zit het prima: “Tweejaarlijks onderzoeken we de vitaliteit van de medewerkers. Er wordt gepeild hoe ze de omgeving zien, hoe ze zich voelen en hoe ze hun eigen performance inschatten. Vier jaar geleden was dat onvoldoende. Sindsdien is dat jaar na jaar gestegen en eind 2012 was het ronduit schitterend, ondanks de verhoogde werkdruk.”
Ducheyne is ervan overtuigd dat stress beter verwerkt wordt als medewerkers de mogelijkheid hebben om afspraken te maken en een stuk te individualiseren. “I-deals hebben dus ook een bindend karakter.”
I-deals kunnen ook een belangrijk instrument zijn om oudere werknemers te motiveren om langer te werken. Dat kan gaan over afspraken over tijd en plaats, over vorming, ontwikkeling. “Er is iemand uit een hoge directiefunctie gestapt omdat hij andere verantwoordelijkheden wilde”, vertelt Ducheyne. “Daarop hebben we de verantwoordelijkheden gedefinieerd op maat van zijn visie. Vaak spreekt men van remotie, maar remotie moet gepaard gaan met jobsculpting: hoe kunnen we een zinvolle job creëren die een beroep doet op de talenten van medewerkers, zonder daarbij te (ver)oordelen?”
“Werken aan duurzame inzetbaarheid veronderstelt een individuele aanpak”, vindt Ducheyne. “Ken uw medewerkers en luister naar hun noden en vragen. Hou hier zo veel mogelijk rekening mee. Recent onderzoek van Securex HR Research bevestigt trouwens dat maatwerk een impact heeft op de motivatie langer aan het werk te blijven. Daar zijn grosso modo twee benaderingen mogelijk: ontwikkelen van medewerkers en hen sterker maken of ontzien van medewerkers die eventueel bepaalde taken niet meer aankunnen. Een individuele benadering kan ook het probleem van vervroegde uittreding aanpakken.”
Niet zonder risico
“Maatafspraken maken is niet altijd zonder risico. Je moet ervoor zorgen dat iedereen weet dat het kan en niet alleen iets is voor degenen die het luidst roepen”, waarschuwt Ducheyne. “Je moet mensen ook begeleiden in een ontwikkeling naar meer zelfredzaamheid. Niet iedereen kan de vrijheid van het Nieuwe Werken aan. Geëngageerde medewerkers zijn daarin kwetsbaar. Vaak hebben ze geen rem, stoppen ze niet met werken. Zorg voor een gezonde arbeidshygiëne om bijvoorbeeld burn-out te voorkomen.”
Securex werkt aan het Nieuwe Werken en I-deals vormen daar een onderdeel van. “Een I-deal is een middel om het Nieuwe Werken te implementeren”, licht Ducheyne toe. “In het Nieuwe Werken moet je kunnen loslaten en vasthouden. I-deals zijn een vorm van loslaten, weg van one-size-fits-all regelingen.”
Het Nieuwe Werken vraagt vooral een andere organisatiecultuur en leiderschapsvaardigheden. “Vroeger was de leidinggevende een expert die het werk verdeelde en controleerde. Bij loslaten en vasthouden leg je minder nadruk op controle van, bijvoorbeeld, tijd en meer op resultaat, kwaliteit en klantentevredenheid. Leidinggevenden zijn dan meer coach en minder expert.”
Naast de cultuuromslag is er bij Securex ook al heel wat veranderd op het vlak van werkplek en technologie. Twee op de drie medewerkers werken nu al regelmatig thuis. Er zijn minder vaste bureaus. Ducheyne: “Daardoor besparen we vierkante meters. Een deel van die winst investeren we onder meer in technologie en die is essentieel om het Nieuwe Werken te ondersteunen. Maar het belangrijkste én moeilijkste is de mentaliteitswijziging die het Nieuwe Werken vraagt.”
Gepubliceerd op HR Square: https://hrsquare.be/nl/archief/dossier-case-securex-i-deals-zoeken-evenwicht-vasthouden-en-loslaten/
