First Published on Linkedin: https://www.linkedin.com/pulse/welk-kleur-ben-ik-david-ducheyne/
Iemand zei mij n.a.v. mijn opinie in De tijd: “je bent tegen evidence-based HR”. Omdat ik genuanceerd was = “teveel ruimte voor charlatans”.
Welk kleur ben ik?
Ik gebruik het woord charlatan niet graag. En als het gaat over mensen die kanker willen genezen met kruiden of warme stenen, dan zou ik het zeker in de mond nemen. Iemand die een Insights Discovery toepast in een bedrijf, noem ik geen charlatan. Wel probeer ik in dialoog te gaan. En als ze mij vragen “welk kleur ik ben”, dan hoor ik de klokken in Keulen, glimlach ik even en vraag ik “wat bedoelt u?”.
Mijn kleur is namelijk vuil-beige.
Vuil-beige wil zeggen dat ik niet in één kleur te vatten ben. Niet door groen, rood, blauw, of geel? Maar ook niet door zwart of wit.
Dus neen, ik ben niet tegen evidence-based HR, ik ben voor. Maar ik hanteer wel de definitie van CEBMA die verschillende bronnen van informatie – niet altijd bewijs – integreert om de best mogelijke beslissing te nemen. Het is een realistische, pragmatische benadering.
Want ik geloof niet in science-based HR of management. Dat zou zeggen dat je je alleen (of voornamelijk) baseert op wetenschappelijke inzichten bij alles wat je doet. En dat is misschien wel wenselijk, maar vooral utopisch.
Ik ben dus voor pragmatisme (niet alles wat je doet is science-based) en voor dialoog (discussies openen, niet sluiten). Door mensen af te stempelen als charlatans zul je nooit tot een evolutie komen, maar wordt het een stellingenoorlog.
En het probleem met nuance is, dat mensen van beide kanten in die stellingenoorlog je woorden kunnen gebruiken als “zie je wel, ook hij zegt het”. Dat schijnt een beetje te gebeuren. De column in de Tijd heeft veel tijd in beslag genomen. Ik heb elk woord gewikt en gewogen omdat ik die nuance wilde. Het is namelijk een zeer gevoelig debat. En dit debat woedt niet enkel binnen HR. Elk domein van management worstelt hiermee.
Na meer dan een kwarteeuw in HR heb ik veel goede voorbeelden gezien van hoe HR zijn bijdrage levert. Ik hanteer namelijk een zeer simpele definitie:
HR gaat erom ervoor te zorgen dat mensen in staat en bereid zijn om op duurzame wijze te presteren en zo waarde te creëren voor alle stakeholders.
HR is meer dan psychologie. HR moet veel afwegingen maken: de psychologie van de mens, het wettelijk kader, eisen van vakbonden, voorkeuren bij management, budgettaire beperkingen, internationale beslissingen in een ver hoofdkwartier, … En soms doen we dingen, waarvan we weten dat het beter kan. En vaak hebben we daar niet eens de wetenschap voor nodig om te weten dat het beter kan.
We doen vaak het meest haalbare.
En dat is geen luiheid. Maar pragmatisme.
En de redenen waarom mensen kiezen voor niet-wetenschappelijke methodes – en hier gaat het over de beperkte toepassing van tests en instrumenten die niet gefundeerd zijn – zijn volgens mij
- de wetenschappelijke info is niet toegankelijk of beperkt toepasbaar (het is niet evident om de niet-perfecte en vaak gefragmenteerde wetenschappelijke inzichten te interpreteren, wat geen reden is om het niet te proberen)
- mensen zijn niet in staat (= niet geschoold) om de beslissing te nemen. Zie ook punt 3.
- Wat aangeboden is, is bijzonder goed verpakt. En dus verleidelijk.
- Politiek gezien wordt het opgedrongen.
En voor zij die het willen weten, wat ik zelf gedaan heb:
- MBTI geweerd (check).
- Forced distribution bij performance evaluation gestopt (check).
- Insights Discovery niet toegelaten ondanks vraag van CEO (check).
- Performance Appraisal afgebouwd (geprobeerd, niet helemaal gelukt). Ik geloof niet dat het werkt, maar feedback op basis van leren en toekomst, after event reviews, … werken wel. Mensen die gemotiveerd zijn hebben geen performance appraisal nodig, integendeel. En de mensen die niet goed presteren, worden er niet door gemotiveerd.
- Individuele bonussen afgebouwd (check, maar heeft heel lang geduurd). Ook de idee dat geld de ultieme motivator is is sterk (geld motiveert wel degelijk, maar het is niet de meest duurzame en aangename vorm van motivatie).
- Selectie ook op basis van intelligentie behouden en niet vervangen door minder sterke predictors (check) of eenzijdige focus op diploma (check, maar moeilijk te verkopen).
- Burnout-benadering opgesteld op basis van wetenschappelijke inzichten in samenspraak met bedrijfsartsen en intense follow-up (check, maar niet zo evident om de juiste oplossingen te kiezen, is een trial-and-error).
- Mensen met mentale problemen doorverwijzen naar professionele hulp (check, nooit zelf pretenderen het te kunnen oplossen). Wat je kunt doen is je zeer humaan opstellen.
- Investeren in beter leiderschap in plaats van leiderschap af te schaffen (check). Leiderloze teams vragen veel leiding door de context (structuur, procedures, coaching, …). Autonomie is goed, maar in de juiste dosering.
- Verloningssysteem opgebouwd dat rekening houdt met inzichten in motivatie (check, maar niet helemaal gelukt).
- Vasthouden aan formele opleidingen en rekening houden met hoe mensen leren (check). Evalueren en niet weerhouden van MOOCS etc. Ze zijn een aanvulling, maar niet voor iedereen geschikt.
- Opleiden van leidinggevenden in hoe de mens functioneert (gedrag-training, check, doe ik vandaag veel met mijn organisatie Otolith).
- De psychologie van verandering toepassen bij veranderingen (check), maar heel moeilijk te verkopen. Mensen denken dat verandering een project is, met een start en eindpunt, fasering en formele beslissingen. De emotie die ontstaat heeft vaak te maken met de manier van veranderingen aan te pakken eerder dan met de mensen zelf.
- Data-analytische benadering om de gender-gap beter te analyseren en te verklaren dan de verplichte CAO dat doet. Leg eens een regressie-analyse uit aan een lekenpubliek (check, is zeer leuk om doen).
- Inzicht geven in het eigen functioneren aan de hand van Big 5 instrument (check).
- Iemand overtuigd om een beter instrument te kiezen (check, veel moeite gekost).
De lijst van dingen die ik gedaan heb, waar ik helemaal niet tevreden over ben bespaar ik u. Maar ik kan zeggen dat het heel vaak een kwestie is van geduld en van continue verbetering.
Investeren in onszelf
Een van de redenen waarom Hrpro.be bestaat is omdat we als HR-community moeten investeren in onszelf. HR is een zeer gedifferentieerde groep met mensen uit heel diverse backgrounds. En dat maakt het rijk enerzijds, maar heel vaak ook moeilijk om een professionele identiteit op te bouwen.
Maar ik pleit voor dialoog, niet voor stellingoorlogen. Ik pleit voor continue verbetering, en geloof niet in disruptie. En ik zal nooit iemand beoordelen omdat hij of zij een keuze maakt die beter had gekund. Want wie ben ik om dat te doen? Zelf probeer ik het zo goed mogelijk te doen.
Vorig jaar gaf ik een lezing aan een groep Finance-directeuren over waarom cijfers niet motiveren. Ik had een aandachtig publiek. Want hoewel cijfers vaak gebruikt worden in de vorm van KPIs, metrics, … met e bedoeling om gedrag te sturen, toch zijn ze ontoereikend op zich. Dus ook Finance, Marketing, Supply Chain, … worstelen met dergelijke vragen. En een cursus management science kun je niet zomaar toepassen op een supply chain, want dan zou je miserie krijgen. Evenmin kun je cursus psychologie onvertaald loslaten op het brede domein van HR en leiderschap.
Vragen stellen is de boodschap
Dus oproep aan iedereen. Als je een probleem wil oplossen, als je wil verder gaan, stel dan deze simpele vragen:
- wat is het probleem, wat wil ik bereiken?
- Welke informatie heb ik om mij daarbij te helpen? Denk daarbij aan de bronnen van CEBMA?
- Wat zijn mijn eigen persoonlijke overtuigingen en in welke mate bevestigt de informatie die overtuiging of niet? Wie kan mij helpen?
- Hoe kan ik die inzichten gebruiken om mijn probleem (punt 1) op te lossen?
- Wat zijn de voorwaarden en gevolgen van deze oplossing? Zijn er alternatieven? Hoe kan ik de eventuele negatieve gevolgen vermijden of verzachten? Welke zijn de beperkingen? Kan ik deze oplossing verdedigen?
- Wie kan mij helpen bij het ontwerpen van deze oplossing? Wie kan mij challengen?
- Hoe zal ik weten dat ik een stap vooruit gezet heb? Wanneer ben ik tevreden? Wanneer zijn mijn stakeholders tevreden?
- Hoe kan ik die stap verankeren en borgen? Hoe kan ik terugval vermijden?
- Welke waren de setbacks, mislukkingen bij het implementeren van de oplossing? Wat kan ik de volgende keer beter / anders / meer / minder doen?
- Hoe kan ik wat ik geleerd heb en weet, delen met mijn collega’s?
Want
Als HR-community moeten we ervoor zorgen dat we leren en vooruitgaan.
