“Bedrijven zeggen vaak dat ze nummer één willen zijn, maar in feite heeft dat niets met strategie te maken”, vertelt David Ducheyne, Practice Leader Executive Education HR & People Strategies aan de Solvay Brussels School en oprichter van adviesbureau Otolith. “De beste willen zijn is de strategische doelstelling die ze vooropstellen. Strategie is alles wat tussen de situatie nu en de strategische doelstelling zit. Strategie, dat is wanneer bedrijf A in context X wil vervellen tot bedrijf B in een context die vanzelf naar Y is geëvolueerd. Het gaat over de wil om een ander bedrijf te worden en een andere capaciteit op te bouwen. De onderneming wil iets anders doen, op een andere manier. Zelfs al zou ze ervoor kiezen hetzelfde te blijven doen, dan nog moet ze veranderen, omdat de context is gewijzigd.”
Ducheyne legt uit dat het bij strategie gaat over verandering die niet meer formeel, gepland of gestandaardiseerd is. “En over gedrag. Medewerkers moeten aangezet worden om ander gedrag te vertonen. Het spreekt voor zich dat hierbij een belangrijke rol is weggelegd voor HR.”
Goed idee, slechte uitvoering
“Strategieën zijn dikwijls goed bedacht door de top van de organisatie, maar worden vervolgens vaak slecht uitgevoerd”, gaat hij verder. “Strategieën falen omdat de strategische doelstelling voor medewerkers niet duidelijk of relevant is. Tien procent groei? Dat zegt een medewerker weinig en interesseert hem/haar ook niet zo. Soms – dat is een andere reden waarom strategieën mislukken – zijn medewerkers gewoon niet in staat de strategie te realiseren of hebben ze niet de wil om het te doen. Soms komt er vanuit de top van het bedrijf geen ondersteuning. Het management pakt de processen niet aan waardoor de druk helemaal bij de medewerkers ligt. Er is te weinig voorbeeldgedrag en te weinig leiderschap.”
David Ducheyne verwijst naar een bedrijf dat autonome teams introduceerde, maar korte tijd later de omzet zag dalen. “Wat was er gebeurd? Het bedrijf had eerst alle leidinggevenden tot gewone medewerkers ‘gedegradeerd’, met als gevolg dat velen waren vertrokken. De medewerkers die ooit leidinggevende wilden worden, trokken eveneens de deur achter zich dicht, omdat ze geen perspectief meer zagen. Wie overbleef, waren degenen die geen verantwoordelijkheid wilden opnemen. Dat was een ramp. Wanneer we aan het management vroegen waarom het die keuze had gemaakt, dan verwees het naar een boek dat ‘holacratie’ als besturingsmodel naar voren schoof. ‘Het hoort toch zo?’, klonk het.”
Hefbomen
Maar welke hefbomen stellen bedrijven dan wel in staat een strategie of verandering in de praktijk te brengen? David Ducheyne somt er vier op: leiderschap, context, gedrag en waardencreatie. “Voor mij is HR daarin heel belangrijk, want HR moet zorgen dat medewerkers bereid en in staat zijn om duurzaam te presteren, om zo voor alle belanghebbenden waarde te creëren. Aan het gedrag werken bijvoorbeeld kan via motivatie, competenties en gezondheid. Belangrijk is ook die vier hefbomen op elkaar af te stemmen. De missie en visie worden bijvoorbeeld aangepast, terwijl de context dezelfde blijft. Of er worden inzake leiderschap beslissingen genomen, maar die worden niet naar de andere hefbomen vertaald. Als we niet consistent zijn in de verandering, dan mislukt zij.”
Rest nog de vraag hoe een organisatie medewerkers kan motiveren om de strategie te volgen. “Start bij de medewerkers die bij de verandering betrokken zijn”, stelt Ducheyne. “Sommigen zullen enthousiast zijn, anderen niet. Ga ook na wie van de verandering kan genieten: de klant, de patiënt… De kans op succes is het grootst wanneer u de voor de klant relevante strategie of verandering laat doorvoeren door medewerkers die enthousiast zijn. Zoek dus de medewerkers die willen veranderen en ga in gesprek. Door vragen te stellen, opnieuw en opnieuw, zal u er uiteindelijk in slagen oplossingen te ontwerpen waarmee u kunt experimenteren en die u later kunt implementeren en verder optimaliseren.”
Vertrouwen wekken
Ducheyne beklemtoont dat verandering geen afgebakend en lineair proces is. “U bent nooit zeker of u zal slagen. Verandering is een sprong in het duister. Als er een ding belangrijk is, dan is het wel vertrouwen. Medewerkers moeten ervan overtuigd zijn dat de verandering zinvol is. Bedrijven zullen dus vooral aan de menselijke aspecten van de organisatie moeten werken. Ze zullen moeten inzetten op alles wat vertrouwen wekt, niet op wat vertrouwen afbreekt.”
Verschenen in HR Square: https://hrsquare.be/nl/archief/david-ducheyne-otolith-zoek-de-medewerkers-die-willen-veranderen/
