Zo veel mogelijk mensen zo lang mogelijk aan het werk houden lukt alleen als werknemers volop kansen krijgen om hun werk te personaliseren.
Dat is althans de boodschap die David Ducheyne, arbeids- en organisatiepsycholoog & oprichter van strategisch HR-bureau Otolith, verkondigt aan iedereen die het horen wil. “Wie ervoor open staat om jobs -beperkt of verregaand- te kneden tot iets wat goed aansluit bij degene die ze uitoefent, zet zichzelf in de markt als een héél interessante werkgever.”
Aan Ducheyne de eer om midden februari de inspiratiedag van HRwijs over employer branding te openen met een keynote. Wij gingen luisteren en distilleerden deze tips uit zijn uiteenzetting.
Werkgevers die vandaag niet bereid zijn om jobs & contexten aan te passen, verliezen sowieso op de arbeidsmarkt
Arbeids- en organisatiepsycholoog David Ducheyne
1. Wees consistent in wat je belooft
“Trap niet in de val om ergens mee uit te pakken, enkel en alleen omdat dat goed staat in je vacaturetekst. Beloof je kandidaat geen ‘uitdagende job met veel autonomie’ als die in de praktijk enkel uitvoerend werk zal moeten doen en weinig inspraak zal krijgen in het beleid van de organisatie. Zoiets doet ook snel de ronde, en dat heeft invloed op jouw imago als werkgever. Denk je dat het moeilijk gaat worden om een belofte in te lossen? Dan zwijg je er beter over.”
2. Probeer je redeneringen al eens om te keren
“Als je middenin de zoektocht naar een nieuwe collega zit, dan is het heel logisch dat je teruggrijpt naar de vraag ‘past kandidaat A wel in onze organisatie?’ Ik pleit er altijd voor om de redenering dan ook om te draaien, en je af te vragen: ‘waar kunnen wij ons als organisatie aanpassen zodat kandidaat A voor ons kiest?’ Niet altijd gemakkelijk, maar wel veel leerrijker.”
3. Stel vragen. Veel vragen.
“Ik weet het, dat doe je sowieso al in de context van een jobinterview. Maar durf ook eens minder voor de hand liggende vragen te stellen. ‘Wat breng je binnen in deze organisatie?’, dat is zo’n klassieker. Maar daarna kan je misschien ook eens polsen wat iemand nodig heeft om zijn of haar job binnen de organisatie goed te kunnen doen.”
“Voor de ene is dat misschien de optie om de drukte van het landschapskantoor te ontvluchten en af en toe thuis te werken. Voor iemand anders kan dat een opleiding zijn die een lacune in zijn of haar competenties aanvult. ‘Hoeveel en wanneer wil en kan je werken?’, dat is ook een belangrijke. Iemand die pas van school komt, zal die vraag heel waarschijnlijk anders beantwoorden dan iemand die pas gescheiden is en met de ex-partner een regeling van co-ouderschap over de kinderen heeft uitgewerkt.”
“Stel je open naar je kandidaten die komen babbelen over een vacature, en je zal daar als organisatie de vruchten van plukken. Niet alleen bij nieuwe kandidaten, trouwens: ook bij werknemers die al in dienst zijn hou je best de vinger aan de pols. Ook tussen de officiële evaluatie- en functioneringsgesprekken door.”
4. Hou rekening met de talenten van individuen. Ook al passen die niet perfect binnen de grenzen van de job.
“Heb je een onthaalmedewerker die heel actief is op sociale media? Geef hem of haar ruimte om die competentie ook te gebruiken in de praktijk. Zo’n collega is heel dankbaar om online in te schakelen als ambassadeur voor je organisatie. Dat is authentiek, en dat ga je ook voelen aan de andere kant van het scherm. Van een sterk staaltje employer branding gesproken!”
5. Wapen je tegen het vooroordeel dat het personaliseren van werk oneerlijk en inefficiënt is
“Het klopt dat het niet de makkelijkste weg is. Maar de tijd waarin er één standaard benadering bestond voor één standaard type werknemer, die ligt al lang achter ons. Het is iets waar je als werkgever niet langer omheen kan. Wie niet bereid is om jobs en contexten aan te passen, die verliest zeker en vast op de huidige jobmarkt. Het helpt natuurlijk als de leidinggevende van je organisatie daar ook van overtuigd is.”
“Trouwens, wat is ‘eerlijk’? In het onderwijs hanteren ze die persoonlijke aanpak al langer. Zo is het intussen heel normaal dat een leerling die met dyslexie kampt, wat extra tijd krijgt om een examen op te lossen. Of scholen kunnen zich zo organiseren dat iemand de examenvragen voorleest aan zo’n leerling. Ik kan me niet voorstellen dat iemand dat ‘oneerlijk’ zou durven noemen. Het is puur een kwestie van iemand alle kansen geven, net omdat dat er bepaalde beperkingen zijn. Waarom zou dat op de werkvloer dan niet kunnen?”
6. Stel 1 gestandaardiseerd keuzemenu op voor iedereen…
“…en maak dat menu niet te uitgebreid. Zo beperk je keuzestress bij je werknemers én administratieve overload. Ik raad organisaties altijd aan om mensen in elke categorie waarin er iets te kiezen valt niet meer dan een paar opties te geven. De 13de maand? Die kunnen ze laten uitbetalen of opnemen in de vorm van verlof. Jobtime? Maak je keuze: voltijds, 80% of 50%. Nog een optie is een cafetariaplan opstellen. Via die weg kan je medewerkers zelf laten kiezen hoeveel cash loon ze krijgen, hoeveel ze sparen voor hun pensioen, hoeveel vakantiedagen ze willen krijgen…Ze vullen dus als het ware zelf hun bordje aan het buffet. Zeker in een land als België, waar de belastingdruk op arbeid heel hoog is, is dat het overwegen waard.”
7. …maar wijs een ‘speciaal’ regime voor één werknemer niet meteen van de hand
“Uiteraard valt het ook perfect te verantwoorden dat je voor sommige medewerkers meer ‘op maat’ gaat werken. Zo kreeg één van mijn klanten een sollicitant over de vloer die ze heel graag in het team wilden. Voor hij zijn arbeidsovereenkomst ondertekende, stelde de jongeman in kwestie nog één voorwaarde: hij wilde graag elk jaar naar een bepaald congres kunnen gaan om bij te blijven binnen zijn vakgebied. Dat is dan maar een klein ‘offer’ dat je als werkgever moet maken. Maar ook voor dingen die niet meteen een link hebben met het werk, moet je individuele afspraken kunnen maken. Het is een kwestie van geven en nemen.”
8. Stel grenzen, en evalueer op gezette tijden
“Tegelijk is duidelijkheid ook heel belangrijk: je werknemers moeten beseffen dat niet alles bespreekbaar is. Dat niet iedereen van het team die kinderen heeft op woensdagnamiddag ouderschapsverlof kan nemen, zal intern misschien voor wrevel zorgen. Je organisatie moet nu eenmaal draaien. Nog een goede tip: beperk de afspraken die je maakt met werknemers ook in de tijd. Spreek bijvoorbeeld af dat je eerst een proefperiode van 3 maanden inlast, en dat je na afloop samen evalueert hoe het liep. Maak pas daarna afspraken voor een langere periode.”
“Los daarvan is het zinvol om alles wat je doet voor je mensen kritisch te benaderen. Uit onderzoek blijkt dat de retentie bij werknemers met een bedrijfswagen een pak hoger ligt dan bij medewerkers die dat voordeel niet hebben. Maar blijven ze voor je organisatie werken omdat ze dat echt willen, of omdat ze niet weg kunnen omdat ze zich moeilijk een eigen wagen kunnen permitteren? Je wil als werkgever ook geen gouden kooien creeëren.”
Samen met Frederik Anseel, Frank Vander Sijpe en Lien Vossaert schreef David Ducheyne het boek ‘Personaliseren van Werk. Mythes en feiten’, uitgegeven bij Acco.
Dit artikel verscheen oorspronkelijk in het jaarmagazine 2020 van Sociare.
