Elk organisatie wil een duidelijke strategie. Een strategie waar haar werknemers achter staan. Een strategie die haar klanten voelen in de customer experience die ze krijgen. En toch worstelen veel bedrijven hiermee. Werknemers overtuigen en warm maken om echt achter die strategie te staan, blijft een uitdaging. Hoe komt dat? Waar loopt het verkeerd? Tijdens onze CHRO ontbijtsessie vertelde David Ducheyne wat er schort aan bedrijfsstrategieën en wij schreven het neer.
Coronacrisis
David Ducheyne ziet als consultant een opvallende gelijkenis tussen bedrijfsstrategieën en onze coronastrategie. Net zoals een bedrijfsstrategie, heeft ook de coronastrategie een doel (het aantal besmettingen doen dalen), een bepaalde aanpak (na te leven regels) en jammer genoeg: een gelijkaardig resultaat. We bereiken maar met wisselend succes dat wat we voor ogen hebben: met name, mensen de strategie doen naleven. Mensen die écht overtuigd zijn.
Bedrijfsstrategieën
Waarom slagen strategieën niet? Waarom vertonen we niet dat gedrag dat van ons verwacht wordt? Op korte en ook lange termijn? Vier factoren kunnen ervoor zorgen dat een strategie lukt of net mislukt:
- Duidelijkheid: je zou denken dat het doel van de corona strategie duidelijk is – het aantal besmettingen naar beneden halen – maar is die strategie wel zo duidelijk als we denken? De regels verstrengen, versoepelen en verstrengen opnieuw. Sinds wanneer helpt onduidelijkheid ons verder?
- Motivatie: tijdens de coronacrisis gebruiken beleidsmakers cijfers om ons te overtuigen om onze dagelijkse contacten te beperken. Bedrijven hanteren dezelfde strategie: “Zij vertrouwen op cijfers om mensen te motiveren en bepalen strategieën vaak vanuit een zakelijke kant.” Maar kunnen cijfers ons écht motiveren?
- Context: bedrijven verwachten van ons bepaald gedrag, maar scheppen hiervoor niet altijd de juiste context. Ook dit zagen we tijdens de coronacrisis: we werden geacht mondmaskers te dragen, maar de mondmaskers waren er niet op tijd …
- Leiderschap: leiders hebben vaak verschillende visies of – sterker nog – zijn het soms fundamenteel oneens met elkaar. Virologen, academici en beleidsmakers spreken elkaar tegen. Gevolg: duidelijk leiderschap ontbreekt, we weten niet wie moeten geloven. Kunnen leidinggevenden eensgezindheid creëren als ze het zelf oneens zijn?
Apple
De voorbeelden van waar het kan mislopen, zijn duidelijk. Maar hoe moet het dan wel? Een strategie kan pas echt slagen als we gedrag, leiderschap én context (cultuur en processen) op elkaar afstemmen.
Apple is een bedrijf dat hier wonderwel in slaagt. Apple heeft een duidelijke leider in Tim Cook (of in Steve Jobs vroeger) en creëert een consistente ervaring bij haar klanten, want haar werknemers zijn allemaal gepassioneerd door technologie en door die passie dragen ze haast automatisch de strategie uit. Zij geloven in die strategie.
Strategie gaat altijd over gedrag.
