Een meer strategische benadering van telewerk

Vaak gaat de discussie over telewerk over het aantal dagen dat iemand mag thuis werken. Die discussie is niet relevant. Het is beter de discussie over telewerk in te bedden in een strategische discussie. Dit vraagt een pragmatische aanpak van organisatie-ontwikkeling. Hierbij 10 richtlijnen:

1. VERTREK VANUIT EEN STRATEGISCHE VRAAGSTELLING

Het probleem is dat er te weinig strategische vragen gesteld worden. Telewerk wordt gezien als een onvermijdelijk iets dat we zo goed mogelijk moeten invoeren of verder uitbouwen na de coronacrisis. Niets is minder waar. Het is beter de vraag te stellen wat je met telewerk wilt bereiken, hoe het past in de strategie en wat telewerk gemakkelijker en minder gemakkelijk zal maken binnen de organisatie. Telewerk kan een hefboom zijn, maar het kan ook ballast worden. En het is perfect mogelijk dat een organisatie het risico neemt geen telewerk in te voeren als het daarvoor goede redenen heeft. Het risico is dan dat de organisatie een nadeel heeft op de arbeidsmarkt. Het is een keuze. Zie ook richtlijnen 2.

2. HANTEER MAATWERK

Er is geen algemeen model voor flexibel werken. Vermijd normatieve standpunten van wat hoort, maar zoek naar een model dat werkt voor jouw organisatie. Hèt nieuwe werken, hèt hybride werken en hèt nieuwe normaal zijn begrippen die je beter achterwege laat. Zie ook richtlijnen 3, 6, 7 en 10.

3. NEEM DE MOTIVATIE VAN DE MEDEWERKERS ALS VERTREKPUNT

Als HR gaat over het creëren van een omgeving waarin mensen willen en kunnen op een duurzame wijze presteren, dan is telewerk een belangrijke contextuele factor. Creëer dus een context die de motivatie van medewerkers steunt. De mix is bekend: voldoende autonomie, een zinvolle jobinhoud, mogelijkheden om te leren en te presteren, goede werkrelaties, … Zie ook richtlijn 6.

4. STEL VERTROUWEN CENTRAAL EN FOCUS OP RESULTATEN

Focus op tijd is niet zo gemakkelijk wanneer medewerkers flexibel werken. Geef verantwoordelijkheid en vertrouwen en zorg dat het debat gaat over het resultaat, de bijdrage en niet de tijd die werd ‘gespendeerd’. ‘Surveillance software’ en ‘mystery calls’ om na te gaan of iemand wel op de werkplek zit, zijn uit den boze en doen de positieve effecten van telewerk snel wegebben. Zie ook richtlijn 8.

5. CHECK EN INVESTEER IN LEIDERSCHAP

Leidinggevenden moeten in staat zijn om mensen in beweging te krijgen, ook al zijn die mensen niet steeds aanwezig. Leidinggevenden moeten in een flexibele werkomgeving hetzelfde doen als altijd, alleen nog beter en in moeilijkere omstandigheden. Geef leidinggevenden ook de mogelijkheid om in discussie te gaan met hun team over hoe de werkorganisatie moet worden vormgegeven. Als je telewerk echt een kans wil geven, zorg ervoor dat leidinggeven ook meestappen in het verhaal en ook thuis werken. Zie ook richtlijn 6.

6. HOUD REKENING MET INDIVIDUELE VERSCHILLEN

Niet iedereen is in staat om thuis of decentraal te werken. Houd daarmee rekening en bied de nodige ondersteuning aan voor zij die het minder kunnen. Als iemand blijk geeft van problemen tijdens het telewerken, roep die dan terug. Dat is niet gemakkelijk, maar wat moet, dat moet. Zie ook richtlijnen 5 en 9.

7. HOUD REKENING MET DE EISEN VAN DE JOB

Niet alle jobs laten telewerk toe. Wellicht gaat het om 40% van de jobs. Wees niet te conservatief, maar ook realistisch. Houd rekening met de spanningen die ontstaan wanneer een deel van de organisatie niet kan telewerken en het andere deel wel. Zie ook richtlijn 8.

8. CHECK DE CULTUUR VAN DE ORGANISATIE

In sommige culturen worden mensen die thuis werken als minder gemotiveerd beschouwd. Dat is niet zo. Maar als het spreken over telewerken in die richting gaat, dan maak je het de mensen moeilijk om thuis te werken. Draai het dus om: telewerk is een volstrekt normale aanpak om het werk te organiseren. Maar eis tegelijkertijd van iedereen die thuis werkt beschikbaar te zijn voor de collega’s die op het werk zijn. Zie ook richtlijnen 5 en 10.

9. GEEF AANDACHT AAN WELZIJN

Welzijn is altijd belangrijk. Bij telewerken komt er de dimensie van afstand bij. Fysieke afstand kan leiden tot emotionele afstand. Bied mensen de autonomie om het telewerk zelf te regelen in functie van de eigen behoeften. En detecteer signalen van onwelzijn, die verder gaan dan de jaarlijkse (tevredenheids)enquête. Zie ook richtlijn 5 en 10.

10. STREEF NAAR EEN WIN-WIN-WIN

Maar streef boven alles een win-win-win na: win voor de medewerker en het gezin, voor het team en de organisatie en voor de klant. Van zodra iemand nadeel heeft door het telewerken van een collega, dan moet de constellatie worden herzien. Mijn advies is om telewerk op teamniveau te organiseren en niet op individueel niveau. Het is het team dat bepaalt hoe de opdracht zal worden vervuld. Vergeet niet, telewerk kan een hefboom zijn in de strategie van de onderneming, maar het kan net zo goed de strategie dwarsbomen als het verkeerd wordt aangepakt. Zie ook richtlijn 1.

DE ROL VAN HR?

Op zich is het allemaal geen rocketscience. Het succes van flexibel werken hangt af van de manier waarop het geheel wordt vormgegeven. En HR is daarbij de expert inzake wetgeving en menselijk gedrag, de coach van de leidinggevenden die het allemaal gedaan moeten krijgen, de architect van duurzame én flexibele oplossingen en de strateeg die het geheel zal monitoren en bijsturen.