De leidinggevende als bron van (on)welzijn
Minister Petra De Sutter wil investeren in beter leiderschap, door leidinggevenden beter te selecteren. Deze uitspraak kwam er na een rapport waaruit blijkt dat ambtenaren te vaak zouden hervallen na stress. De belofte om “iets” te doen aan leidinggevenden omdat teamprestaties afhangen van de coach is begrijpelijk, maar ook wel kort door de bocht. Ook in sport is het niet enkel de coach die de bepalende factor is voor hoe het gaat met de ploeg.
Ik wil duidelijk zijn: investeren in leiderschap is altijd een goed idee en omwille van meerdere redenen. Maar we moeten er voor oppassen niet te veel verantwoordelijkheid bij telkens diezelfde leidinggevende te leggen. Slecht leiderschapsgedrag is inderdaad een bron van onwelzijn, maar de meeste leidinggevenden presteren vandaag al behoorlijk. Een klein percentage, maximaal 4% vertoont toxisch gedrag en de rest, zo’n 12%, is wellicht gewoon niet geschikt voor de rol. Selectie is dus cruciaal.
Een kwestie van Balans
Het Jobs-Demand-Resources model van Bakker & Demerouti is een handig model om na te denken over wat men kan doen om de bevlogenheid van medewerkers te verhogen. En bevlogenheid is nu eenmaal een goede indicator voor mentaal welzijn. Medewerkers zijn bevlogen wanneer er een balans is tussen wat de job vraagt en de energie die iemand krijgt en heeft. Die energie komt uit het werk, maar ook uit de privé-context. Medewerkers met een goede gezinssituatie, een sterk sociaal netwerk en een goede gezondheid zullen beter bestand zijn tegen de belasting die het werk en ook het privé-leven hen voorschotelen.
Op het werk zijn de belangrijke factoren het sociale contact, de inhoud en relevantie van de job, de autonomie die men mag genieten, de steun die men krijgt en de verhouding tussen doelstellingen en middelen. De leidinggevende speelt daarbij een belangrijke rol en tot zover volg ik de minister. Maar die leidinggevende wordt even goed zelf beïnvloed door de context waarin ze werken.
Een onvoorspelbare context, met te hoge doelen en te weinig middelen, waarbij de leidinggevenden en hun teams weinig invloed kunnen of mogen uitoefenen, zal niet zeer bevorderlijk zijn voor het welzijn van de leidinggevenden. Wispelturigheid van het hoger management zorgt evenzeer voor extra belasting. Het is dus mogelijk dat alle voorwaarden voor welzijnsbevordering aanwezig zijn, maar dat door strategische, in het geval van ambtenaren politieke, beslissingen de waardering voor en de zinvolheid van het werk kunnen verdampen. De leidinggevende ploegt voort, maar staat vaak met zijn broek op de enkels in een plas water.
En wanneer er een gebrek aan evenwicht is, die langer duurt, dan kan burnout ontstaan. Maar dat is het resultaat van zeer veel factoren die elkaar op subtiele wijze beïnvloeden, versterken of temperen. Dat geldt dus ook voor de leidinggevende zelf, die zich vaak gesandwicht voelt tussen de verwachtingen van het eigen team en van het hogere management, de klanten, de aandeelhouders, …
Systemische benadering
Daarom dat het best is om het probleem vanuit een systemisch perspectief te benaderen. De strategie, de organisatie in al haar facetten, de teams, de leidinggevenden, de kwaliteit van de werkomgeving en de persoonlijke situatie van medewerkers zijn met elkaar verbonden. Het geheel vraagt inspanningen van en geeft energie aan elke medewerker. Enkel de kwaliteit van het leiderschap verbeteren zal wellicht geen soelaas bieden, net zoals het massaal sturen van de medewerkers naar een mindfulness-cursus niet zo veel zal opleveren op langere termijn.
Welzijn is dus het gevolg van zeer veel factoren, waarop de leidinggevende een beperkte impact heeft. Een systemische benadering vraagt meer inspanning, maar zal ook effectiever zijn dan een tijdelijke of een gedeeltelijke oplossing.
Een plan van aanpak
Bij systeemdenken ziet men vaak een massieve muur opduiken. Waar moeten we mee beginnen? Wat is de beste toegang tot de oplossing? Wat is de oplossing? Hierbij vind je een mogelijke roadmap.
- Breng de kwaliteit van de context in kaart, spoor mogelijke risico’s op en zoek continu naar mogelijke verbeteringen. Wacht daarbij niet totdat het absenteïsmecijfer explodeert, maar doe dat proactief en dus preventief.
- Werk op cultuur, structuur, processen, technologie, doelstellingen, leiderschap en visie. Als het werk zinvol is, is het de facto meer motiverend en minder belastend. Maar ook hier is het aangewezen om de “purpose” niet als lapmiddel te zien.
- Betrek iedereen bij de analyse en het ontwerpen van oplossingen op de verschillende niveaus. Een systeembenadering sluit niet uit dat er ook individueel gewerkt wordt.
- Integreer persoonlijke behoeften met wat de organisatie kan bieden. Maatwerk biedt heel vaak een oplossing. Zoek daarbij naar de balans tussen efficiëntie en ervaring.
- Bedenk dat een welzijnsbeleid op zich niet bestaat, want welzijn is deels het gevolg van de uitvoering van het beleid. Een beleid dat geen aandacht heeft aan de mogelijkheden en de beperkingen van de mensen die het beleid moeten uitvoer, is de naam beleid niet waardig.
- Verwaarloos het privé-aspect niet. Ook dat is een deel van het systeem. Uit mijn ervaring is er heel vaak een persoonlijke component verbonden aan een persoonlijk welzijnsprobleem. Aanvaard dus dat mensen hoogtes en laagtes kennen. Inclusief wil niet zeggen dat het beleid zich aan de laagtes moet aanpassen, maar dat laagtes wel zorgzaam worden aangepakt door te helpen waar het kan, en door te verwijzen wanneer het moet.
- Zorg ervoor dat leidinggevenden in staat zijn om welzijnsrisico’s vroeg te detecteren en er mee om te gaan. Laat ons de kracht van de leidinggevende om welzijn te bevorderen niet overdrijven, zoals we de problematiek van middelmatig of slecht leiderschap niet mogen onderschatten. Laat leidinggevenden menselijk zijn en stap af van te directieve benaderingen van leidinggeven. Zet in op empathie, mildheid en fairness, zonder het resultaatsgerichte aspect van leiderschap te negeren.
- Vermijd in elk geval een benadering die niet verder reikt dan tips (slaap goed, beweeg genoeg en eet gezond), stuur de mensen niet en masse naar welzijnscursussen om het probleem op te lossen en werk niet enkel op de symptomen. Ga altijd naar de bron.
Welzijn is één van de pijlers voor onze welvaart, en het is dus ieders verantwoordelijkheid en ieders zorg.
Photo by Andrea Piacquadio: https://www.pexels.com/photo/man-showing-distress-3777572/
