Purpose als speeltje van een CEO die zijn mensen wil manipuleren naar meer resultaat? Dat lijkt mij toch wel een karikatuur, die Frederik Anseel neerzette in zijn column
Door David Ducheyne, voorzitter van hrpro.be, de Belgische vereniging van HR professionals
Ik ontken niet dat de manipulerende CEO bestaat, maar ik betwijfel dat CEO’s het zo uitgekiend zouden doen. En misschien laat HR zichzelf wel instrumentaliseren door zo enthousiast te zijn over nudging, zelf-determinatie en gedragseconomie?
Intrinsieke motivatie is het meest duurzaam: ik doe het werk omdat ik het wil
De vraag is waarom mensen werken. De eerste reden om te werken blijft het verwerven van een inkomen. Maar daar motiveer je mensen niet echt mee. Integendeel. Als je geld geeft aan kinderen omdat ze een goed resultaat hebben, dan geraken ze gedemotiveerd. Als je mensen een individuele variabele verloning geeft voor hun werk, dan verliest dat werk aan betekenis. Niets went zo snel als een salarisbriefje. Heel vlug vindt men dat men er recht op heeft en dat het eigenlijk te weinig is.
Wat is dan wel motiverend? Mensen willen (een zekere) autonomie, willen ergens toe behoren en willen zich competent voelen. Dat zegt toch de zelf-determinatietheorie. Anderzijds is er ook de kwaliteit van de motivatie. Intrinsieke motivatie is het meest duurzaam: ik doe het werk omdat ik het wil. De motivatie komt uit de mens zelf. Een variante is: ik doe het werk omdat ik het zinvol vind. Beide vormen van motivatie zijn intern gestuurd. Daarin moet de manager nauwelijks tussenbeide komen. Integendeel, elke interventie door de manager zal dan wellicht demotiverend zijn.
Kunst
Je kunt managers niet verwijten dat ze mensen willen motiveren om betere resultaten te halen. Ook zij staan onder druk om het beter en sneller te doen, met minder middelen. Maar je kunt ze wel verwijten dat ze het niet goed doen en dat ze door wat ze doen de motivatie eerder vernietigen.
Motiveren is een kunst, die maar weinigen onder de knie hebben. Natuurlijk werkt zinvolheid als motivator, maar dan enkel voor mensen die een interne bron van motivatie hebben. Het werkt niet voor mensen die gemotiveerd zijn door geld, status of erkenning door anderen. Die mensen zoeken niet noodzakelijk naar een ‘hoger doel’.
Hoger doel
Er zijn wel degelijk mensen die werken voor een hoger doel. Verpleegkundigen zijn gericht op het helpen van mensen. De meesten van hen kiezen dat beroep ook om die reden. Maar ook zij worden geconfronteerd met de harde realiteit van efficiëntieprogramma’s, kwaliteitsbeheersing, besparingen, fusies, veranderingen. Daar moet men vaak het omgekeerde doen: de intrinsieke motivatie omzwachtelen met resultaatgerichtheid. En dat kan enkel door verpleegkundigen te helpen inzien waarom zo’n programma wel degelijk zinvol is. Als het aantal fouten op de operatietafel drastisch vermindert door een kwaliteitsprogramma dat misschien controlerend en beperkend overkomt, dan is dit toch zinvol.
Als managers het nodig vinden om een gevoel van zinloosheid te compenseren met oppervlakkige en goedkope lapmiddelen, dan zullen ze inderdaad niet oogsten wat ze hopen
Voor leerkrachten, politieagenten, maatschappelijk werkers, vrijwilligers, ambtenaren, dokters etc. is het gemakkelijk om een zinvol doel te schilderen. Andere mensen helpen is concreet, maatschappelijk relevant. En als er in deze beroepen burn-out voorkomt heeft het vaak te maken met een gebrek aan appreciatie of een gevoel van onmacht om binnen het kader het werk goed te doen.
Voor veel beroepen en functies is het moeilijker om een geloofwaardige zinvolheid voor te spiegelen. Marktaandelen, groeicijfers en rentabiliteit zijn voor de meeste mensen ver van hun bed. Veel managers geloven zelf niet meer in het groeipostulaat. Misschien is het probleem wel dat bedrijven vaak niet of onvoldoende vanuit een maatschappelijke relevantie handelen? Veel van de visie-teksten van organisaties zijn onderling inwisselbaar: we helpen mensen een beter leven te leiden door onze innovatieve oplossingen.
Essentie
Zinvolheid ervaren in je werk kun je de mensen niet opleggen. Als mensen het werk niet zinvol vinden, zoeken ze hun motivatie wel elders. Het werk wordt dan enkel een bron van inkomen, en de goesting krijgen ze van buitenaf: een bijberoep, vrijwilligerswerk, een hobby.
‘Als managers er nu gewoon voor zouden zorgen mensen in staat te stellen en bereid om duurzaam te presteren voor een klant, een burger, een patiënt, dan werkt zinvolheid wel degelijk.
Als managers het nodig vinden om een gevoel van zinloosheid te compenseren met oppervlakkige en goedkope lapmiddelen, dan zullen ze inderdaad niet oogsten wat ze hopen. Maar als managers er nu gewoon voor zouden zorgen mensen in staat te stellen en bereid om duurzaam te presteren voor een klant, een burger, een patiënt, dan werkt zinvolheid wel degelijk. Want het is die klant, burger of patiënt die het werk zinvol maakt. En dan is het geen trucje.
Dit is dan een terugkeer naar de essentie van leiderschap: mensen in beweging krijgen om iets zinvols te doen voor iemand die iets nodig heeft. Relevant blijven is de boodschap. Het kan dus ook eenvoudig. Motiveren van mensen is dan wel een kunst, maar geen abstracte.
Verschenen in De Tijd
https://www.tijd.be/opinie/algemeen/Motiveren-is-een-kunst-maar-geen-abstracte/9982081
