Het belang van Leiderschap
De laatste tijd wordt in de pers uitvoerig bericht over het gedrag van leidinggevenden. Het begon voor de Kerst met de directie van de VRT. CEO Paul Lembrechts trok naar zijn raad van bestuur met de vraag om directeur Peter Claes te ontslaan wegens “deloyaal en eigengereid gedrag”. Hij kreeg nul op het request. Waarop de andere leden van de directie en ook de vakbond zich prompt schaarden achter de eis tot ontslag. Een penibele situatie, waarop een bemiddelaar het pad werd opgestuurd.
Marc Coucke probeert het tij te keren bij het zwalpende Anderlecht door niet zomaar een nieuwe CEO aan te trekken, maar tegelijkertijd een adviseur en twee nieuwe leden voor de raad van bestuur. De nieuwe CEO Karel Van Eetvelt moet Anderlecht zakelijk weer op de rails krijgen. Laat het nu zo zijn dat de sportieve resultaten niet op korte termijn te beïnvloeden zijn en het zakelijke resultaat bepalen. En intussen verdwenen inkomsten uit TV-rechten en Europa. Je moet zaaien voor je kunt oogsten. Voorzitter Marc Coucke heeft veel krediet verloren, niet in het minst bij de fans.
En ten slotte is ook Klaus Van Isacker hoofdredacteur af bij het VTM Nieuws. Hem wordt een autoritaire leiderschapsstijl en een gebrek aan visie verweten. Op 6 maand tijd was het vertrouwen weg.
Leiderschap is terug
In elk geval, leiderschap is terug van nooit weg geweest. De impact van leiderschap is groter dan we denken en soms vrezen. Van zodra een nieuwe CEO zich aanmeldt, verandert er iets in een organisatie. Mensen kijken omhoog en passen zich aan het nieuwe gedrag en de eventueel nieuwe visie aan. Dat is onvermijdelijk
Mensen kijken omhoog en passen zich aan.
Een (nieuwe) CEO komt met een opdracht. De druk om op korte termijn de boel op orde te stellen is vaak zeer groot. Het boekje ‘the first 90 days’ suggereert dat een leider slechts 3 maanden heeft om impact te hebben en de bakens te verzetten. Als hij er langer over doet, dan riskeert hij of zij deel uit te maken van het meubilair. Dat is natuurlijk onzin. De schade die een nieuwe leidinggevende aanricht met zo’n benadering is enorm en de baten zijn twijfelachtig. De krachtdadigheid van de CEO is vooral gunstig voor de buitenwereld en leidt op korte termijn naar een hogere waardering van de aandelen. En dat is alles.
Een krachtdadige CEO is goed voor de hogere waardering van de aandelen.
Lessen
Er zijn een aantal lessen te trekken uit deze en andere gevallen van moeilijkheden aan de top:
- Elke leidinggevende kan ontsporen. Onder druk of onder invloed van de macht van de functie kan ongewenst en schadelijk gedrag ontstaan.
- Een leidinggevende die ontspoort verliest het vertrouwen van zijn omgeving.
- Leidinggevenden die het vertrouwen verliezen hebben het verkorven. Het is bijzonder moeilijk om dat vertrouwen te herstellen en de deur van de uitgang staat wijd open. Via subtiele daden van de sabotage wordt de CEO het drijfzand opgejaagd. Het collectief is dan sterker dan het individu.
- Organisaties worden geleid door meerdere mensen. Leiderschap wordt meer samenwerking. Daarom wordt beter gefocust op het leiderschapsteam en op de kwaliteit van de samenwerking binnen dat team.
Het is niet gemakkelijk
Niemand zei dat het gemakkelijk is. Leiders moeten sturen en steunen, de rotzooi van gisteren opruimen en bouwen aan de toekomst. Ze moeten een positief verhaal opbouwen en tegelijkertijd het hoofd boven water houden om zelf te overleven.
CEOs worden gevierendeeld door de tegenstrijdigheden tussen de belangen van de aandeelhouders, de medewerkers en de klanten. Iedereen voldoende tevreden houden lijkt de grootste opdracht. En dat wil zeggen dat er ook continu wrijving is tussen de lange (werknemers, maatschappij) en korte (aandeelhouders) termijn.
Iedereen tevreden houden lijkt de grootste opdracht.
In een tijd waar sterk leiderschap blijkbaar aan een remonte bezig is, zullen leidinggevenden die de juiste condities creëren voor vertrouwen, samenwerking, motivatie, leren en presteren duurzame waarde creëren. Dienstbaarheid en bescheidenheid zijn dan sterkere troeven dan een verschroeiende (persoonlijke) ambitie en een kamerbreed ego. Die laatste aspecten helpen iemand om de top te bereiken, maar ze zijn vaak fatale eigenschappen om aan de top te blijven.
Dienstbaarheid en bescheidenheid zijn dan sterkere troeven dan een verschroeiende (persoonlijke) ambitie en een kamerbreed ego.
De grootste vijand voor goed leiderschap is het ego. Leiders die hun leiderschap baseren op macht, druk, persoonlijke ambitie, positie of ook populariteit geraken niet ver. Ze vallen vroeg of laat door de mand.
Kwaliteit van leiderschap
Hoe kan een leider dit vermijden? Hoe kan een organisatie dat vermijden. Door ten eerste het leiderschap te baseren op persoonlijke eigenschappen en niet op macht. Door gebruik te maken van empathie (luisteren), fairness (afwegen), mildheid (zorgen) en wederkerigheid (verwachten) ontstaat vertrouwen. En door ten tweede zeer duidelijk de belangen van alle partijen te integreren in een visie die zowel inhoudelijk als sociaal steekhoudt. Zo wordt de leidinggevende de bewaker van een project, iemand die de samenwerking bevordert en stuurt op waarden en resultaat. En daarom zal een wissel aan de top zelden leiden tot een kentering op korte termijn.
Uitvoering van Strategie
Als adviseur focus ik op de kwaliteit van leiderschap als een van de hefbomen voor uitvoering van de strategie. Te vaak wordt dit als evident beschouwd. Leidinggevenden worden benoemd omwille van de resultaten (uit het verleden) en van hen wordt verwacht dat ze die resultaten zullen evenaren of overtreffen in een nieuwe omgeving.
Een incompetente en onbetrouwbare leider of een zwak leadership team aan het hoofd van de organisatie vernietigt waarde en stort de organisatie in een neerwaartse spiraal. Elke raad van bestuur moet bijgevolg bijzonder veel aandacht schenken aan de kwaliteit van het leiderschap aan de top. Dat begint bij inzicht in hoe leiderschap werkt.
Elke raad van bestuur moet bijzonder veel aandacht schenken aan de kwaliteit van het leiderschap aan de top
F!rst pubished on https://www.linkedin.com/pulse/leiderschap-terug-david-ducheyne/
